Em algum lugar do Pentágono, um líder sênior do Exército tomou recentemente uma decisão de programa informada por dados ao vivo, em vez de slides decks. Esse momento reflete uma transformação mais ampla: à medida que mais informações se movem para modelos digitais, decisões que uma vez necessárias semanas de pessoal estão sendo tomadas em horas. Este padrão está se tornando mais comum, mas ainda não é a norma. Por exemplo, o desenvolvimento de veículos terrestres mais significativo do Exército em décadas, XM- 30, nunca viu uma revisão de design baseada em papel como as gerações anteriores. Outros ainda estão trabalhando para isso. Importantemente, os pipelines que movem os dados de engenharia para salas de decisão estão amadurecendo, e a arquitetura de sistemas que os conecta ainda está sendo projetada. O Exército está no meio de uma transformação. Mais programas estão pensando digitalmente desde o início. Mais decisões estão sendo tomadas a partir de dados. Mas o problema mais difícil — aquele que irá determinar se algum destes bastões — é humano. Isso vem para os líderes que crescemos, os hábitos que eles constroem e a força de trabalho que formamos em torno da tecnologia. Cada líder do Exército sente a pressão de comprimir cronogramas de aquisição contra ameaças emergentes. Tecnologia comercial lançada globalmente com velocidade de breakneck nivela o campo de jogo. O fechamento da lacuna requer mais do que um novo escritório de programa ou uma nova política. Ele requer uma forma fundamentalmente diferente de engenharia, decidir e entregar. Esse reconhecimento foi o que deu origem ao assistente de Adjunta para aquisição e gestão de sistemas, para dados, engenharia e software(ADASM(DES)), uma evolução do anterior DASA(DES) com um mandato expandido que inclui explicitamente engenharia e arquitetura de sistemas. Dirigir o escritório é Rosie Bauer, a ADASM(DES), cuja carreira ficou quadrada na costura entre software, dados e sistemas projetados. Para ela, a mudança na missão reflete uma mudança na paisagem.. Dados, software e hardware são o mesmo problema agora. O Exército tem que engenhá-los dessa forma, disse ela.
Sob esse mandato encontra- se uma nova organização: Engenharia e Arquitetura de Sistemas do Exército (ASEA), uma direcção centralizada de seleção liderada por listas criada para dar ao Exército um lar deliberado no Secretário Assistente do Exército para Aquisições, Logística e Tecnologia (ASA( ALT)) para a disciplina de engenharia de sistemas. Liderando esta organização está o Maj. (P) Domonique Hittner, um oficial cuja convicção é que o problema de engenharia mais difícil do Exército é, na verdade, um problema organizacional. їA tecnologia é a parte fácil, disse Hittner..A parte difícil é construir as pessoas, a estrutura e os hábitos para usá- la bem.. A ASEA existe para fazer exatamente isso.
O problema de difusão. Qualquer pessoa familiarizada com o Everett Rogers Ìs Diffusion_of_ innovations sabe que as curvas de adoção são moldadas menos pela qualidade de uma tecnologia do que pela disponibilidade das pessoas que a recebem. O cientista de computação fez o ponto de companhia sobre o próprio software em seu famoso ensaio. NoSilverBullet.pdf:. Não há nenhum avanço que elimine a complexidade do software. O Exército está vivendo as duas lições agora. Os frameworks para engenharia baseada em modelos, baseada em dados são maduros. A infraestrutura é real e se estende. E ainda assim a realidade diária para muitos gestores de programas, engenheiros e decisores permanece testualmente familiar: trades do PowerPoint, linhas de base das planilhas e revisões baseadas em documentos. Alguns programas se inclinaram no início e estão produzindo relatórios ao vivo e integrados. Outros ainda estão trabalhando no básico. Essa desigualdade não é necessariamente um fracasso. É como todas as grandes organizações se parecem no meio de uma curva de adoção. Mas ele indica dois pontos de fricção ainda atrasando o Exército. O primeiro é o acesso. A modelagem de ambientes e cadeias de ferramentas integradas tem sido historicamente adquirida programa por programa, com cada escritório negociando suas próprias licenças e levantando sua própria infraestrutura. Por exemplo, o XM- 30 programa fretado um O- 5 especificamente para gerenciar o seu ambiente de engenharia digital. Os programas com recursos avançam. Programas sem eles padrão para os velhos modos. A empresa perde a capacidade de comparar, integrar ou construir o trabalho que está sendo produzido em toda a carteira.
O segundo é o hábito. Os líderes têm décadas de conjuntos e representantes que tomam decisões no PowerPoint, e a memória muscular é real. Os líderes do amanhã já estão pedindo o modelo sobre o slide, mas uma geração de decisores entre eles deve fazer essa mudança deliberadamente. Esta mudança pode ter consequências culturais. Ambos os pontos de fricção são mais humanos do que tecnológicos. Ambos são endereçáveis. A metade da infraestrutura. A infraestrutura vem primeiro porque a infraestrutura reduz o custo de fazer a coisa certa. O destino é simples. Revisões de portfolio informadas por modelos integrados. Requisitos negociados avaliados com dados ao vivo. Perguntas do ciclo de vida respondidas em horas, em vez de semanas. Líderes que estão a usar dados vivos e autoritários, em vez de artefatos montados à mão para uma única reunião. Em bolsos do Exército, isso já está acontecendo. O trabalho do ASEA Ìs é torná- lo a norma.
Para mudar a cultura, as pessoas precisam ver duas coisas: que a nova forma de trabalhar é acessível e que faz a diferença. A acessibilidade sem impacto produz um shelfware. Impacto sem acessibilidade produz um pequeno grupo de programas bem recursos e um conjunto maior de observação a partir das linhas de reserva. A cultura muda apenas quando ambos estão presentes. O ponto de partida para resolver ambos é um ecossistema de engenharia digital. Imagine um Desktop Virtual do Exército, mas construído para a força de trabalho de engenharia e gestão técnica. A intenção é fornecer o conjunto de ferramentas de engenharia digital centralmente, desde a sede, sob um único modelo de licenciamento, acessível a qualquer programa que o precise. O Desktop Virtual do Exército é uma analogia imperfeita. As cadeias de ferramentas são mais pesadas, o licenciamento é mais espinhoso e o caminho de acreditação é mais difícil. Mas o movimento institucional é o mesmo: pare de fazer com que todos os programas paguem o custo total da entrada e coloque a capacidade nos livros da empresa. As implicações são significativas. Um programa não deve mais negociar suas próprias licenças, levantar a sua própria infraestrutura ou absorver o custo total de entrada em engenharia baseada em modelos. Um engenheiro em um escritório de programa trabalha no mesmo ambiente que um engenheiro em outro, tornando a colaboração, integração, testes e análise empresarial drasticamente mais fácil. Os dados que os engenheiros produzem terras em uma forma que a empresa pode consumir, o que reforça os gasodutos que alimentam decisões do líder sênior. Cada programa que se junta ao ecossistema torna mais valioso para o próximo programa que se junta. Os detalhes ainda estão sendo finalizados e mais serão compartilhados à medida que o lançamento madurar. Mas a direção está clara. O Exército está construindo engenharia digital na linha de base institucional; da mesma forma que construiu serviços empresariais na transformação anterior.
O Gerenciador de Dados Funcionais de Aquisição para Engenharia e Arquitetura. A história da infraestrutura tem uma contraparte de governança. ASEA agora funciona como o Gerenciador de Dados Funcionais de Aquisição para Engenharia e Arquitetura em ASA(ALT). A função é responsável por tornar os dados de engenharia autoritários descobertos, confiáveis e utilizáveis em todo o portfólio. Esse papel está se movendo em duas frentes. O primeiro é a colaboração da indústria: trabalhar com os fornecedores sobre como os dados de engenharia são entregues, estruturados e compartilhados de volta ao Exército, sob termos que protegem a sua propriedade intelectual e tornam os dados utilizáveis para a empresa. O segundo é interno: expondo fontes autoritárias de verdade para modelos digitais e dados de engenharia, para que o fio digital possa informar os decisores ao longo do ciclo de vida do sistema e trazer feedback de volta para os engenheiros que o necessitam. As ferramentas importam. Os dados autoritários que fluem através deles importam mais.
A infraestrutura faz um trabalho. Ele reduz o custo de trabalhar do novo jeito. Isso por si só não mudará a cultura. As pessoas ainda precisam escolher trabalhar dessa forma. A escolha é feita quando os líderes limpam o caminho e o percorrem primeiro. Essa é a metade do problema da liderança, e é também onde o Exército tem realizado historicamente o seu melhor. Profissionalização pós- Vietnã, operações conjuntas, a integração de cibernética como domínio de combate à guerra. Cada um desses turnos se sentiu impossível até que se tornou inevitável, e nenhum deles aconteceu porque o Exército comprou a ferramenta certa. Eles aconteceram porque o Exército construiu as pessoas certas, as colocou nos papéis certos e as deixou modelar a mudança para todos os outros. A engenharia digital é a próxima. O ramo de serviços e suporte da ASEA está sendo construído para fazer exatamente isso. Ele coloca o talento militar em funções de engenharia e gestão técnica, onde eles podem modelar como um Exército fluente digitalmente se parece na prática. Nós literalmente temos cozinheiros no Exército que podem codificar.
Temos suboficiais que construíram softwares em suas horas fora de serviço que os escritórios do programa pagariam com beleza. Em toda a força, temos também soldados com talento técnico que a estrutura especial militar ocupacional nunca foi construída para identificar, cultivar ou usar plenamente. Durante anos, o Exército tem discretamente sub- alavancado o talento já em suas formações. Parar- se no espaço militar real dentro da força de trabalho de engenharia e gestão técnica é como isso começa a mudar. O ramo também é onde a sede da ASA( ALT) fica mais perto das unidades que serve. O plano é incorporar pessoal em locais selecionados e de alto impacto, colocando sistemas de engenharia e talento de arquitetura ao lado das formações usando o que oferecemos. O objetivo é duplo. Primeiro, para ter certeza do que engenhávamos na sede é o que o Soldado precisa no campo. Segundo, fechar o loop entre o decisor e o executivo de decisão, para que os dados que fluem para cima e as decisões que fluem para baixo permaneçam conectados às pessoas que vivem com ambos.
É assim que a mudança de cultura se parece quando é feita deliberadamente. Pessoas nos papéis certos, nos lugares certos, modelando a nova maneira de trabalhar até que a nova forma se torne o padrão. Isto não é um lançamento de força. Não é uma nova estrutura de força. Mas é um quadro deliberado, colocado onde pode ter efeito de tamanho superior.. Temos que começar de algum lugar, diz Hittner.. Nós pretendemos modelar a mudança de cultura.. O trabalho institucional está bem em andamento. A variável restante é a nossa. Cada gerenciador de programas que inicia com um modelo em vez de um memorando acelera esta transformação. Cada comandante que pede os dados e espera uma resposta ao vivo acelera- os. Cada líder que faz espaço para talento técnico, uniforme ou civil, fortalece a base sobre a qual a próxima década de modernização descansará. O domínio da missão nesta era será ganho pela força que engenheiros, decide e se adapta mais rápido do que o seu adversário. A infraestrutura está sendo construída. A instituição está sendo construída. O que resta é a cultura e a cultura é uma escolha.
Para mais informações, entre em contato com o escritório do ADASM(DES) em mailto:adasmdes@army.mil e ASEA em mailto:asea@army.mil. DARREN LEBLANC é um conselheiro técnico sênior da CommNet, apoiando o ADASM(DES). Ele ajuda a moldar a estratégia do Exército para engenharia e arquitetura de sistemas e facilita o programa do Chefe de Transformação Digital do Exército. Ele tem um curso de engenharia da Universidade Messie e concluiu um estudo interdisciplinar de nível de pós-graduação na Harvard Business School, Stevens Institute of Technology e Western Seminary.